互惠现象成立于1993年的互惠商业，历经15年的发展，完成了原始积累。目前已经拥有直营连锁超市400余家，在职员工近7000余人，销售总额近20亿元人民币。互惠自1994年4月开办西南地区首家综合性自选连锁超市以来，一直秉承我尽心，您方便，互惠就在您身边的开店原则，将社区便利连锁店开进了成都市的街头社区。多年来，互惠商业始终坚持方便于民，服务于民的诚信作风，为保障消费者利益，树立企业百年风范。2004年公司自投资金建设了西南地区规模最大、功能最完善、管理最先进的物流配送中心，为公司所有连锁门店提供全天候统一配送供应，实现了对所有销售商品质量的无缝隙监控，互惠目前拥有近千名各类管理服务人员，其中下岗职工再就业者占38%。互惠也由此成为不少高校的案例教材。互惠危机互惠作为本土的民营企业，截止现在无疑是成功的。完成一些积累，方便了居民生活、解决了不少的社会就业、带动了本土制造业和整个商业的发展，带动一方经济。但互惠还能前行多远，是保持现状吗？树欲静而风不止！是传承过去吗？处在江湖身不由己！谁将动自己的奶酪？互惠人有没有在思索，所有民族的本土的商业连锁职业经理人有没有思索？！一、互惠的人才危机互惠不完全缺少空降的职业经理人，而是缺少本土的同时有市场意识的人才。有不少国内企业再完成原始积累后，感觉
人力资源不够，或听所谓专家建议或盲目崇尚先进，引进大量空降人才，甚至行业的最顶级人才，结果把原始积累给挥霍完了。世界知名的老企业90%的企业靠自己培养的人才掌舵，至少在自己的企业呆三年以上。互惠的人才危机是指自己培养的人才太少，互惠培养了不少有企业忠诚度的老员工，不乏5年、10年以上的老员工，但若是兵才党将才使用、将才当帅才使用，这些即便有忠诚度的员工辛辛苦苦把企业搞垮，企业还真是欲哭无泪！看着他每天兢兢业业地痛苦样，你也心痛！互惠的人才危机出现在中层管理（执行层）和较高层管理（管理层），互惠的基层管理还是基本成功，尽管有需改进的地方。比如说，新的分公司开了，能独立、圆满地驾驭一个区域、项目的经理人太少了，即便是驾驭了，结果也是令人痛苦和危机的。店面选择最优、新员工培训、当地采购的最大、公司标准的执行最好等等都是具体体现。商业的金科玉律是口岸、口岸再口岸，选择店面是否比选，有无调查或具体数据采集；新员工的培训和带动很重要，将决定该员工在公司能成长到多大、有多忠诚，有无对新进员工的培训即团队带领能力纳入管理者的考核；实现当地采购最大化是零售商业的核心锏，物流半径有原理的，还有成本和利润控制，连基本的现金、损益报表都不懂的中层管理者，能给你创超利润、控制成本吗？这些粗燥的报表可以通过有趣的管理来实现，比如区域间、店面间展开控成本比赛等等。比如说遇到问题分析和解决问题，不能站在一定高度，犯老毛病，连锁企业最忌讳犯老毛病，犯同样的错误。遇到员工出问题没能深入思考是员工技能掌握问题、生活压力问题、情绪问题等等，总之没能上升到管理层面来思考；还有就是犯老毛病，甚至是多年的毛病，连锁企业正面和负面的效应都是连锁的，排面摆放老是不整齐、不饱满，清洁卫生老是表面光，员工仪容仪表老是很邋遢、苦瓜脸，老是理货不及时、先进不先出，退货严重增加运输和管理成本，20产品上不去（货架），80产品下不了（货架）等等这些问题。二、互惠的管理危机互惠管理危机主要体现在标准化建设和标准化管理方面。连锁企业的便准化管理是管理的核心之一。多年来，互惠有一套比较成功的店面实务管理，但标准化还是不够，好象核心的、标准的东西仅存于公司高层。其实标准的流程化的培训、店面操作、应急方案应自上而下地植根于每个岗位、每个人，连锁企业的管理核心就是一个标准的设计优化管理、标准的执行管理。要做到每个岗位、每个事情有企业评价标准，这样才更便于复制！互惠的标准更多的时候是讲在领导人的口上，少有落实在纸上、落实在行动上，包括融入考核。
三、互惠核心竞争力危机互惠在将要做大、做强面临的核心竞争力危机，不是资金、也不仅仅是人才和管理，而是物流，对物流的利用和整合上。在互惠的大本营成都，互惠开再多的店都不觉得，离开大本营走出成都、走出四川会明显感觉吃力！这个核心问题不解决，互惠超市只有坐以待毙或等待收购，这个核心问题一旦解决，互惠还可以高速发展与狼一搏，因为互惠有非常良好的创业底子（包括创业过程留下的精神和作风、口碑和积累）。互惠超市在超出中央配送能力可以探讨一下方式实现中央采购
发布者：ws2012
来源：育龙MBA网本页网址：http://mba.china-b.com/mbazx/20090505/1751685_1.html
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