MBA案例被Quatta收购后的Ropear为什么业绩下滑？

MBA案例被Quatta收购后的Ropear为什么业绩下滑？

　　Quatta旗下有一个成功的品牌盖尔夫，1983年Quatta买下盖尔夫，用了十几年的时间让它的销售收入从1亿增加到10亿美元。

　　尽管这次收购取得成功，但是Quatta认为盖尔夫可以更大规模地扩张。另外与可口可乐合作成立的合资公司开拓海外市场的尝试失败，让Quatta把注意力更多地转移到国内市场的冷渠道建设上。事实上盖尔夫60％的销售是通过热渠道即超市销售的。

　　“我们希望建立在饮品界最创新的渠道体系，它会结合Ropear和盖尔夫各自的渠道优势，让消费者在更多的地方买到它们。”Quatta的CEO这样说。对此Ropear的创始人也深信不疑：“Quatta有足够的资金和管理技巧把Ropear带向再次成功。”

　　问题是Ropear的定位与盖尔夫是完全不同的。前者是时尚的、另类的品牌，而后者是生活方式、运动饮料品牌。成功的收购模式能否被移植到Ropear身上？第二小组分析了Quatta成功三板斧用在Ropear上的效果。

　　改为大包装：马上从物流和终端都传来了坏消息：运输卡车和零售商的货架都没有足够的空间放置新的大包装的饮品。而事实上Ropear也并不适合大包装，它并不是用来解渴或补充水分的，也不是放在餐桌上的家庭饮品。大包装破坏了Ropear另类的形象。

　　主流代言人：Ropear的高层手里只有公司的短期合同，乔丹取代了Rosy.“它不再前卫了，变得没有想像力，我听说他们解雇了Rosy.”这是来自消费者的声音。品牌就像动物，有着独特的个性，当环境改变时，品牌可能进化也可能灭绝。

　　走不通的国际化：Ropear是美国本土文化的产物，如果在国外销售当地消费者根本不会感受到Ropear个性，它的价值也就大打折扣了。

　　新的收购并没有让Ropear走向新的成功，反而破坏了它时尚、另类的个性。Quatta对渠道的新政也没有得到Ropear原有300个冷渠道的经销商的支持。Quatta希望统一经营热渠道，让原Ropear经销商贡献出超市渠道，改为在冷渠道中代理盖尔夫产品。但是一个小经销商开发一个超市非常不易，并且超市销售在总销售中也占据着很大的份额，他们不愿放弃。Ropear的成功很大程度上靠小经销商的打拼，这次Quatta的提议落空了，也重重地打击了小经销商的信心。到1997年Ropear的销售下降到4400万美元。Quatta把Ropear转变成主流品牌的思路彻底失败了。

发布者：xiaomei

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