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MBA新闻:人力资源之管理你的上司

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育龙MBA网    http://mba.china-b.com/    发布时间:2014年12月12日

MBA新闻人力资源之管理你的上司

 游成都武侯祠,深感刘备及后人对诸葛亮的爱戴。实际上,从历史资料来看,诸葛亮的业绩并不好。战果上,穷兵黩武,六次北伐,六次失败。战略上,《隆中对》在毛泽东看来,并不高明。毛泽东历来主张集中优势兵力,各个歼灭敌人,而《隆中对》误在分散了本来不强的兵力。陈寿在《三国志》中感叹:“概应变将略,非其所长欤!”
  能力和业绩并不出众的诸葛亮,为什么深得刘备赏识呢?除了诸葛亮的很多长处,例如“鞠躬尽瘁,死而后已”的敬业精神以外,我认为,诸葛亮的上行管理(up management)能力是一个重要原因。
  上行管理能力,是与上级建立信任关系的能力。这种信任,体现在上级对其品德的放心以及对其能力的肯定。企业高管不可能单纯依靠上行管理而为企业带来成功。只有上行管理能力,而没有为企业创造价值的能力的领导人才,我称之为“伪领导人才”。这种人,大企业,特别是跨国大企业,多。
  虽说上行管理能力不是领导力的核心,但是上行管理不好,连为企业带来成功的机会都没有,自己的生存都成问题。
  比如,韩信、岳飞,都在上行管理能力上有重大缺陷,这种缺陷在一定程度上注定两人的悲剧命运。
  而本月初,上任才六个月的通用汽车CEO Fritz Henderson辞职,据媒体报道,也是与董事会关系恶化所致。国内众多空降私企的CEO的失败,也多与上行管理有关。
  因为上行管理能力如此重要,所以管理学大师彼得德鲁克两次撰文《如何管理老板》 (How to manage the boss?)他老人家给经理人提了三个建议:
  第一, 不要让老板吃惊,不论理由听起来多么冠冕堂皇。原因是老板喜欢控制局面的感觉,而讨厌失控的感觉。我觉得德鲁克的观点非常有道理,特别是在信息时代,没有什么时空障碍可以阻断上行沟通。
  第二, 多看老板的优点。老板之所以成为老板,必有其过人之处。
  第三, 由衷地赞美老板。看来,德鲁克也鼓励经理人拍马屁,不过“由衷”二字很重要,否则,稍微有点儿头脑的老板都会觉得肉麻。在我这个心理学研究人员看来,老板也是人,内心深处也是一个孩子,对自己也没有绝对的把握,所以需要定期的表扬、肯定。
  上行管理并不是一味受制于人,下级可以选择、炒掉上级。
  什么样的老板不能跟,而且一旦误跟,必须炒掉呢?根据我的经验,有两种老板不能跟。第一,违法乱纪、总在守法与犯罪的灰色地带游走的老板不能跟。顶头上司犯罪,下属很难独善其身。玩火久了,必引火烧身。这个世界,还是有很多奉公守法也能赚钱的行业和企业的。第二,喜怒无常的老板不能跟,除非你有受虐倾向,或者你没有才能,只好靠忍气吞声、低三下四混饭吃。老板的情绪管理好坏,决定下属的工作环境,乃至生活质量的好坏。
  我提出领导风格研究框架——二十三对领导风格维度,其中三对是上行管理维度:参与-待命(与上级关系的主动性)、独立-求助(与上级关系的距离感)、争取-让步(与上级的权力分配)。
  参与,即主动与领导沟通自己的工作,并提出建议。这种方式,做得多了,领导不胜其烦。待命,即完成领导的指令之后,静候下一个指令。这种方式,做得多了,领导觉得下属不够主动。
  独立,即遇到困难,不轻易向领导寻求帮助,而独立完成任务。求助,即遇到困难,及时向领导求助,包括澄清领导意图,请求更多资源配置。独立过分了,容易做砸事情;求助过分了,容易显得无能、不能独当一面。
  争取,说的是发现领导判断有误,据理力争。让步,说的是听领导的,哪怕领导的判断是错的。争取过多,让步过多,都让领导不满。
  所以,如何在“参与”与“待命”、“独立”与“求助”、“争取”与“让步”之间达到平衡,是上行管理的艺术。
  但不难看出的是,上行管理比下行管理难得多。为什么?主要是因为上级与下级之间固有的三个落差:权力落差、信息落差、智力落差。
  权力落差:上级就应该说了算,下级就应该听上级的,这是天经地义的事。对话中,上级可以打断下级,下级不可以打断上级,否则,就是不职业。上级误解下级,一定是下级没讲清楚;下级误解上级,一定是下级理解能力差。
  信息落差:上级因为职位关系,站得高,所以看得远。因此,下级很难判断上级的判断到底是否准确,所以,不可贸然提出不同意见,教导上级。
  智力落差,则分两种情况:上级智力高于下级,下级智力高于上级。前者好办,后者,则需要下级格外用心。自以为智力高于上级的经理人,我建议他重新阅读上文彼得德鲁克的三条建议。

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